Reunión anual de la AESC: en busca de los nuevos líderes

La función de recursos humanos se modifica y se vuelve clave su participación estratégica en los negocios. La carrera por el talento. Habla Brian Glade de AESC, en el evento del que fue anfitriona Cristina Bomchil, Fundadora y Directora de Valuar.

  • 08/12/2017

 

A medida que se produce el recambio generacional en las compañías, los líderes actuales se muestran cada vez más preocupados por el talento. Sumado a esto, el escenario actual para el desarrollo de las organizaciones se ve atravesado por el cambio y la innovación. Es así que desde la Association of Executive Search and Leadership Consultants (AESC) interpelaron a más de 850 líderes mundiales, pertenecientes a diferentes áreas productivas, para evaluar qué factores les preocupan al momento de pensar en su sucesor.

Los resultados se presentaron en Buenos Aires, en un encuentro organizado por Valuar, y contó con la presencia de Brian Glade, Managing Director Amrericas Region & Governance de la AESC, y de Cristina Bomchil, Fundadora y Directora de Valuar. AESC es la asociación global que nuclea a las principales empresas de búsqueda de talentos en todo el mundo. Actualmente se compone de más de 300 empresas miembro, en representación de 9000 profesionales de búsqueda de ejecutivos en más de 70 países.

Entre los principales factores que hoy atraviesan los negocios se encuentran el cambio y la digitalización. De esta forma, Glade dice que “se producen transformaciones sociales, políticas, económicas, y todas ellas impactan en la organización. Los futuros líderes tienen que poder anticiparse y tenerlas en cuenta”. Pero además, y como parte del este proceso, hoy es necesario ser innovador, “en la forma de producir, de trabajar, de vender, de reclutar y retener a las personas talentosas”, dice el ejecutivo.

Estas modificaciones que se producen tanto en el entorno como en la empresa son una de las preocupaciones de los managers consultados. Por este motivo, manifiestan que entre las características que deben formar parte de los nuevos cuadros se encuentran el poder lidiar con la incertidumbre, anticiparse a los cambios, evaluar los riesgos y oportunidades para el negocio y, así, ganarle a la competencia.

Con respecto al segundo punto, la digitalización, Glade aclara que no se trata solamente de contar con tecnología o tener buena reputación en redes sociales, sino que es un proceso que hoy atraviesa todas las áreas de las empresas. El resultado es la creación de organizaciones más planas, ágiles, en donde se trabaja en forma descentralizada, con colaboradores remotos. Pero esto, al mismo tiempo, representa un desafío para los líderes. Por este motivo y el impacto que el mundo digital tiene en el negocio en sí, Glade señala que los futuros managers deberán tener un instinto de anticipación, que puedan razonar sobre el impacto que la digitalización produce en toda la organización.

 

Perfil

En el relevamiento realizado por la AESC también se les solicitó a los líderes actuales que puntualizaran las características que, a su criterio, deberían tener sus sucesores. Así, una de las primeras características mencionadas fue que tengan un liderazgo ágil y emprendedor, pero que además tengan empatía y un pensamiento crítico con una mentalidad innovadora.

Si bien algunas de estas características se encuentran presentes en las próximas generaciones consideradas, no se manifiestan de la misma forma. Así, por ejemplo, teniendo en cuenta el perfil emprendedor, se verifica que la Generación X se desarrolló bajo un modelo individualista. Sin embargo, esto no significa que no posean la capacidad para generar lazos y desarrollar proyectos en conjunto posicionándose como mentores de la próxima generación. En tanto, la generación del milenio posee una mayor apertura a la colaboración. Pero tal vez un rasgo en común que poseen ambas es la adaptación al cambio y el manejo de escenarios inciertos. Ambos segmentos generacionales que hoy se preparan para suceder a los directivos actuales han pasado por diferentes cambios y situaciones que moldearon su capacidad y formación.

 

Nuevo rol

El avance en las organizaciones de las llamadas Generación X y Millennials en puestos directivos no solamente pone de manifiesto la necesidad de atraer y retener el talento, sino que también resignifica la tarea de recursos humanos. “Ya no se trata de cuánto se le paga a la gente, sino que se debe ser estratégico antes que transaccional”, dice Glade. Para el ejecutivo la tarea de la retención y atracción del talento no debe ser encarada por el CEO, sino por el contrario: por recursos humanos.

En lo que concierne a la selección, Glade remarcó que no alcanza con analizar el CV, sino que se debe ir “más profundo para conocer a la persona, cuáles son sus valores, intereses, qué lo motiva, qué tipo de cultura corporativa lo atrae, entre otras características”.

Por otra parte, si de lo que se trata es de retener el talento, existen diferentes herramientas que ayudan en esta tarea. “La función de RR.HH. ya no es pelear por el empleado dándole más sueldo o beneficios, porque sería sindicalizar la tarea. El sentido es entender lo que se necesita para hacerlos crecer, para que se desarrollen, que estén motivados y conformes”, enumera Glade. En este sentido, el ejecutivo afirma que es muy importante contar con un plan de carrera, ofrecer capacitación continua, brindar posibilidades de desarrollo dentro de la compañía, buscar la forma de flexibilizar el trabajo para el bienestar de los colaboradores.

Otra de las características que colaboran con la retención es el feedback. Según el especialista, en particular los Millennials están acostumbrados a recibir comentarios de su entorno, comparten sus actividades en las redes sociales y solicitan la aprobación de sus pares, familiares y el entorno en general. “La nueva generación pide que se les hable, no quieren un email, quieren conversaciones”, dice Glade. En este sentido pone énfasis en las evaluaciones de desempeño, las cuales, según el Director de AESC, deben ser “sinceras, sea bueno o malo el resultado”. Pero también señala que nunca deben ser sorpresivas, sino que se deben convertir en una práctica cotidiana dentro de la empresa. “No se debe decir en noviembre lo que se hizo mal en enero. Hay que hablar, son conversaciones difíciles pero hay que tenerlas y, en general, a los líderes hasta les cuesta decir si hiciste un buen trabajo”, concluye Glade.

 

Qué esperan

Si en este camino el talento se presenta escaso, también tiene algunas necesidades que deben ser consideradas para favorecer su desarrollo hacia puestos directivos. “La Generación X y los Millennials están buscando ser empoderados”, declara Glade. Esto no significa que solamente desean tener mayores responsabilidades, sino que –unido con lo anterior– buscan líneas de comunicación para seguir su camino. Para mejorar el diálogo, el especialista señala debe haber organigramas más planos, sin tantas jerarquías y aceptando la diferencia. “Si se le da poder a la gente y se le da más libertad, hay que escucharlos y saber que piensan diferente. Pero no es anarquía, hay que realizar todo esto de una forma respetuosa, abriendo las líneas de comunicación, escuchar y aceptar la diversidad”, finaliza Glade.

Cambio e innovación, como dos caras de la misma moneda, incertidumbre y agilidad, sumado a los conocimientos técnicos del puesto, parecieran ser hoy los rasgos distintivos al momento de identificar a los futuros líderes.

 

Javier Blanco Toledo

 

 

 

 

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